互联网思想学习笔记

   1、未来商业最重要的考量标准是数据是否实时交换,实时和商业产生价值,数据就是商业的一部分,数据不是拥有支持决策的,没有数据就没有商业。这才是商业的未来

   2、我们是利用互联网大数据的技术真正改变了商业形态,这样的商业形态和工业时代是完全不同的商业时代。最直观的比喻就是一想到工业时代,就是线,就是螺丝钉的角色。工业经济的基本特征都是线性的,流水线供应链,要求的是标准化、规模、低成本,但在互联网的时代,在新的商业形态的未来是网,C2B、是差异、协同、分享、合作、自组织、开放,这是新的价值观在新的技术平台上真正演化出来的未来的一个更加令人兴奋的新商业

   3、未来的商业是C2B,一切以消费者为导向;2)电子商务绝对不是网上零售,客户和厂家之间的连接、互动才是电子商务的根本,才是最有价值的,而不是渠道费用的节约;3)未来商业最重要的考量标准是数据是否实时交换,实时和商业产生价值。

   4、为什么要有使命感?本质上是解决跨位。什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何一个单个人不能完成的任务,什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以,使命感是一个企业非常重要的基石。

   5、远见。前瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危机。第二个重要的方面,它决定的是What。这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的,是使用什么样的手段和方法达到目的,你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法,组织是什么?正确的人用正确的方法做正确的事情。

   6、Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点跟大家分析,比如团队,我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的,就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

   7、其实从Mission倒下来是一个最高的层面,往下推就是核心价值观,这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观,这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上,可以演化出很多待人处世相关的东西,这就是我们讲的广义的文化。价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样的文化,所以这是企业软的一条线。

   8、从Vision往后倒,倒过来的就是组织(人事),再倒下来就是商业模式,商业模式和组织相结合的是KPI,到了KPI这个层面,执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合,这算是简短的开场白。

   9、战略到底在企业中起什么作用?战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现,而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的,否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点,怎么理解战略的意义。

   10、讲的两方面,一个是时间的积累,不是所有的能力都能培养出来;另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合,就是一个企业该做的东西,“该做”是企业的战略。

   11、一个企业的战略能不能成功,关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点——在战略还不能够明确是否正确的情况下,你要先投入资源去培养能力。

   12、张瑞敏讲过这么一句话:“如果这个事情30%的赞成可以赚大钱,60%、70%的人赞成可以赚小钱,90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做,你进去就要亏钱了。”就是这个道理,必须在战略不明确的情况下做大投入,这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好,别人才难追上你,这是资源投入的先行性。在这个意义上,战略的执行有很高的风险。基于这个,我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”,除了这个我找不到更大的词,很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。

   13、真金白银的资源投入,是讲到哪资源跟到哪,这才是战略执行最难的部分。回到讲科学,研究发现,许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的,一般可能滞后一年甚至两年,而且还会扭曲,这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心,而很多人有不同意见的情况下,敢不敢做大投入,这个投入才是后面差异化能力的源泉。

   14、在这个意义上,另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”,还得有胆略才行。《左手战略,右手胆略》一书采访了很多的企业家,胆略也是其中最重要的环节之一,胆略往往体现在投入,战略谁都会说,说了三天三夜也分不出好坏,但你敢不敢砸钱进去,这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。


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