复杂环境的生产组织模式

  近几年来,因为出口竞争加剧,渠道大客户的挤压,很多制造企业所面临的环境逐步恶化,受客户和原材供应商两头的压榨,时刻面对订单紧迫、不断变更、材料延期的影响,生产组织和库存压力都很大。而如今,进一步受外围环境的影响,很多制造工厂甚至不得不面临转型的压力。在这种恶劣的环境中,企业要如何重新站起来,笔者就自己国际品牌客户和供应商的折磨中和经历转型的摸索、实践经验,系统的阐述如下,抛砖引玉,期盼能给更多企业经营者一些借鉴和思路,希望共同探讨。

对于制造型企业而言,不管是优化还是转型,面对环境的生产组织都是其中最主要的重点。因此本篇从生产组织模式的转变及调度和控制开始谈起。


一:产生背景

   因为业务竞争白热化,大品牌客户和大品牌供应商的强势,OEM或ODM生产商的面临具备如下典型特征的困境:

1、订单周期很短。

2、开发周期很长。

3、品质要求高,工序复杂,生产周期很长。

4、元件质量要求高,采购周期很长(特别是关键元件,即产品主件)。

以上企业面临的客观环境,在实际中简单的订单驱动生产方法将产生如下状况:

1、整个周期严重不足,开发、主件采购、前道工序投料必须交叉进行,无法依照正常顺序按部就班。

2、开发周期不足,产品设计不断修正,工程变更非常频繁。

3、客户受市场竞争的影响,订单批量逐渐向小批量多品种转化。同时居于零售市场的影响和库存风险控制的要求,订单变更频繁。而在企业内部,居于库存的风险,不敢进行成品的库存生产。同时如果是组装业,兼因为材料品种多,原材料在采购周期长的同时兼具料件多且复杂,材料备安全库存是极大的风险。

4、在客户订单频繁变化的同时,企业内部因为周期严重不足问题,工程变更、采购交期异常频繁。同时制程异常也会同步存在。

5、因为无法保证一张订单所衍生的采购单、工单、生产计划每项都完全依照计划进行(如果完全依照,其中任何一项的延迟,都可能导致订单的延迟,如果产生挪料行为,数量时辰之间的相互计算将会变得非常复杂)。此时,完全依照订单往下做延伸的模式,是不大可能执行的,即使执行,因为订单、BOM任一模式的变化,所导致的工作量的修正(工单、采购单、领料单、多工移转单)也是非常之庞大的。

6、因周期不足,产生的缺料会很频繁,同时在制异常调整时间非常短促。



请注意:

1、因为市场竞争的激烈,产品走向小批量多品种,一天可能会连接数十张单,每张单同时又数个项目。一张订单可能产生数百张作业单据。单据量及其庞大。作业越精细化(如管理到制程工序),产品工序越长,结构越复杂,单据量越大。

2、围绕订单的追溯是这种模式中生产计划和控制的根本,要追查订单的状况,必须围绕工序和结构全程展开。而作业单据是最主要的信息载体,在这种围绕订单追溯的模式中,数量庞大的单据流导致工作量庞大、信息不及时、无法追溯、无法及时把握现状、无法控制、重排极度困难,进一步结果,就是生产失控(不清楚进度和交期,不清楚物料需求和缺料影响,库存膨胀)。

3、因客户订单周期在这种作业模式下严重不足,很多订单无法接单,或者接单无法交货。经常面临超负荷赶工,同时又面对频繁缺料和订单变更引起的产线频繁换线,产线效率极低,且兼具面临交期延误的风险。

4、在上述的情况下,订单变更和工程变更使得生产组织面临的状况更是雪上加霜。在变更频繁的环境中,上述的状况进一步呈倍数放大。

5、因为生产是人、机、料、法、环同时满足的结果。流程中每个环节(订单、开发、MRP、采购、存储、生产、委外、运输等)的异常,都会影响订单的交期。而要确保一张各个环节都保持正常完全按计划准确的执行,这在实际状况中几乎是不可能的。而其中一个环节的异常,就需要计划的重新调整,陷入第一点描述的困境。


  上述的这些状况,导致企业内部生产管理工作量、难度非常大,生产反应速度慢、甚至无法调控,材料及半成品呆滞快速增加,大量订单无法如期交货,产销矛盾加剧,供应商疲惫,生产缺料和材料库存并发,生产换线频繁,效率极低,在制产品逐步堆积,最终结果是利润逐步下降,成本上升,企业难以维持。

      如果出现上述的某些征兆,并且逐步加剧,请注意,此时已不是某个部门或者某个流程的问题,而是整个生产组织模式、整个系统(从接单到出货)的问题:生产组织模式和生产环境不对称。对于企业管理而言,选择更好的环境(产业)是很困难的,也不是管理者能决定的事情。如何调整生产模式,实现内部系统和外部环境相适应,是比较可行并且管理者应该完成的事情。



在这种背景下,迫切需要一种新的生产组织模式,目标必须实现:

1、具有订单驱动的好处,能实现居于订单生产,以降低和避免库存风险。库存风险包含两个方面:呆滞报废的危险、周转率低的危险。

2、能实现生产精细化的全程控制,管理人员能适时的了解、控制、调整生产。

3、有能力应对频繁修正的预示单变更、订单变更、工程变更、交期逾期、质量异常的调整。在任何一个条件发生变化的时候,能快速的进行重新的计划,并且对于变化引起的资源(如生产到一半的半成品、在库和在途的采购件)最大、最快的重新使用。

4、能最大限度的降低第二点频繁变动对现场的影响,保证产线最大限度稳定进行,否则将导致生产效率极低,或者对产线的柔性及换线速度要求很高(同时也是成本增加)。

5、有能力面对突然剧烈的订单增加(远大于产能)和减少(远小于产能)。在上述的两种情况下不做产线扩充(投资及成本增加)及裁员(培训成本增加)的情况下,保证产线的顺畅进行。



七:混合模式的优点及经济效益

   这种新的模式,生产组织管理较为复杂,但是使不可能的完成的订单成为现实,并避免的库存的风险。这对目前在受两头(大客户和大供应商)挤压,周期短、要求高的产品生产组织提供一种新的方式,对目前的制造工厂生存、升级和提高竞争力有着重要的意义。

在这种模式下,有以下主要优势和经济效益:

1、在制造周期(开发周期,生产周期,采购周期)严重不足,甚至比订单周期严重短少的情况下,实现产品高质量的交付。

2、很多企业,当制造周期不足时,产品交付的代价是库存的堆积。而上述模式,同时有效的控制库存。

3、新的运算和组织模式,有效的降低由订单和产品BOM展开后的单据和工作量爆炸,特别是订单变更和工程变更引起的极度痛苦。

4、通过主生产计划的调节,有效的控制库存和产能之间的平衡。

5、实现从主计划和执行层(制程、采购进度等)的良好组织和灵敏控制。

6、实现库存、产能的前瞻性,并且提前进行计划和控制。

 


八:说明

    在描述的过程中,我一直很小心的选择词语和安排顺序,因为我担心我不知是否将此模式说明清楚了。在企业中从事供应链管理十余年,这种模式在现在的外围环境中对企业特别有意义,也为企业未来的向自有排品牌转型提供良好的基础。

    在整个过程中,我一直在强调一个“模式”、“组织”、“系统”的意义。整个生产组织过程中,单独依赖某一种技术,如主计划、替代料计算、重排等并无法实现很大的效益。模式是指围绕一个或多个目标,实现全程的控制和基础,以一个或者多个技术为支撑,实现全盘的快速组织和响应的系统化流程。所以希望朋友们能了解整个系统的思想,了解系统中各项技术的相互作用,不要停留在单个流程或者单项技术上。

    生产组织是一个系统工程,良好的生产计划、进度控制能力、执行层面的保障能力是相互衬托的。诚然,实际的执行过程中不可避免会发生各种异常,针对主要、大的和累积异常,系统在周期运行后普遍能解决。如果要保证系统能更高效的执行,针对小的异常可在系统作业周期内,通过各项作业流程来进行控制和调整。以确保从大流程、小流程均能朝着共同方向共同努力,达成更快的反应。

    对于本篇中的细节,如相关的销售预测分析作业、订单变更、主生产计划作业、周滚动计划作业、工程变更流程、BOM版本管理、产销会议管理、进度管控作业等等若有不清楚的,欢迎相互探讨。

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